Compromiso laboral: qué es y cómo aumentarlo con clima organizacional

Todas las organizaciones suelen mencionar que uno de los factores relevantes para que una persona sea contratada o que permanezca en la empresa es que tenga compromiso. 

Por ello, hoy queremos profundizar contigo en qué es el compromiso laboral, entender si es lo mismo estar interesado que estar comprometido, cuál es la diferencia y entonces brindarte algunas herramientas para que puedas incrementar el compromiso organizacional con tus colaboradores.  

Art Turock nos dice: “Hay una diferencia entre interés y compromiso. Cuando estás interesado en hacer algo, lo haces solo cuando las circunstancias lo permiten. Cuando estás comprometido con algo, no aceptas excusas, solo resultados”. 

¿Qué es el compromiso? 

Para entender el concepto, vayamos a la sabiduría de las palabras y hablar de compromiso requiere partir del término “promesa”. 

Promesa viene del latín promissus, del prefijo pro que se refiere a ir hacia adelante y la raíz missus que se refiere a enviado, es decir, se refiere a algo enviado hacia adelante, hacia el futuro. 

Compromiso, del latín compromissum. El prefijo com se refiere a entero, junto o por completo y la palabra promissus (promesa). Es decir, una promesa entera o una promesa completa.  

Kevin Kruse nos dice que “el compromiso es el vínculo emocional que los colaboradores tienen con la organización y con el logro de sus objetivos”.  

Y aquí es donde comenzamos a identificar que compromiso es hablar de un fenómeno que no es solo cognitivo sino principalmente emocional.  

Componentes del compromiso 

Tomando como base el modelo de compromiso de Meyer, J. y Allen, N., los componentes son los siguientes: 

1. Afectivo: afecto por el trabajo 

Vínculo emocional del empleado con la organización, su identificación y participación en ella. 

2. Continuidad: miedo a perder el trabajo 

Compromiso basado en los costos que el empleado asocia con dejar la organización. 

3. Normativo: sentido de obligación 

Sentimientos de obligación del empleado de permanecer en la organización. 

Las emociones y su interacción con el compromiso 

Como hemos comenzado a ver, analizar el compromiso en los empleados es medir un termómetro emocional y social de cómo se están relacionando los equipos y las personas con su trabajo, con las personas y con la organización. 

El término emoción viene del latín emotio, que significa movimiento o impulso, aquello que te mueve hacia. Entonces si analizamos cada una de las cinco emociones (afecto, miedo, alegría, tristeza y enojo), podremos entender cómo se encuentra cada colaborador y por ende si está generando o no un compromiso.  

Tipos de compromiso laboral 

Existen 3 tipos de compromiso en las personas en el entorno empresarial:  

Individual

Compromiso con sus propias metas y el desarrollo personal.

Aquí se puede conectar desde el proceso de Reclutamiento y Selección, ya que, si queremos gente comprometida, se debe considerar desde esta etapa qué debemos observar en los candidatos y futuros colaboradores.  

Local

Con las metas del equipo, es decir, con el jefe y sus compañeros.  Se crea cuando se generan vínculos con las personas. 

Organizacional  

Con las metas de la organización, con el dueño y los clientes.

Obstáculos en el desarrollo del compromiso laboral 

Para comprender por qué en algunas organizaciones o con algunos empleados se dificulta tener un alto nivel de compromiso es importante comprender las narrativas que tiene la organización hacia los colaboradores. 

Existe una clásica frase usada por muchos: “ponte la camiseta”. Esta frase puede provocar una completa conexión entre el empleado y la empresa, pero también acompañada de una narrativa inadecuada, en ocasiones en lugar de generar compromiso, genera lazos únicamente transaccionales, es decir, “doy y recibo”. 

Cuando la relación entre la organización y el colaborador es transaccional, no hay un clima laboral óptimo, porque las personas sólo dan cuando reciben algo a cambio, lo que hará que, ante una mejor oferta en el mercado, decidan irse. 

Por otro lado, es importante también entender a qué generación pertenecen las personas de la organización, ya que existen diferencias entre ellos, sus motivadores, el vínculo emocional que buscan y propiamente su compromiso es distinto. 

Las generaciones, además se pueden combinar con variables como el puesto, escolaridad o incluso en algunos casos estado civil para el tipo de compromiso y los elementos que consideran importantes para comprometerse las personas.   

Las creencias y el compromiso laboral 

Para que una persona decida si se quiere comprometer o no, intervienen las creencias. 

Existen 3 tipos de creencias que es necesario analizar porque permiten conocer en dónde están las personas en la escala de compromiso: 

1. Limitantes

Creencias de “hasta dónde voy a dar”, poniendo límites para definir el punto donde ya no “darán más”. 

Algunos ejemplos son expresiones como: “hago como que trabajo o hago como que me pagan” o el consejo “no hagas de más porque sino te darán más trabajo”. 

Aquí la persona se encuentra en una zona de confort.  

2. Transicionales

Las personas se permiten comprometerse, brindarse en su trabajo. 

Se puede trabajar con procesos de sensibilización o capacitación, profundizar en los valores de la organización para generar orgullo de pertenecer a ese equipo y esa organización. 

3. Impulsoras

Cuando las personas se encuentran en una zona de crecimiento, buscan dar más, innovar, porque para ellos es importante tener nuevos objetivos y evolución. 

¿Para qué desarrollar compromiso en una organización? 

Jean-Paul Sartre dice que “el compromiso es un acto, no una palabra”.  

Entendiendo ahora que el interés se basa en una transacción, lo que la persona da es a cambio de algo y que, por el otro lado, cuando la persona se encuentra comprometida busca un significado, trascender haciendo aquello que le gusta o con lo que conecta, es que no queda duda que toda organización debe incrementar el compromiso de sus empleados.  

Viktor Frankl menciona que la salud y el bienestar requieren de tensión interior indispensable e inherente al ser humano: 

• Entre lo que uno es y lo que quiere llegar a ser. 
• Entre lo que se ha logrado y lo que se desea conseguir.  

El compromiso es aquello que alimenta a la emoción y al deseo, a esta necesidad intrínseca que lleva a la persona a realizar todas las acciones necesarias para lograr los resultados. 

Integrando todos estos conceptos es que podemos comprender cómo además el compromiso se vincula con el desempeño y aparecen algunos otros componentes: 

• Intensidad: fuerza y energía que la persona debe utilizar para lograr sus metas. 
• Autodirección: enfoque en las metas y actividades que permitirán el resultado deseado.  
• Persistencia: continuidad que supera los obstáculos hacia el logro de metas y el resultado deseado.  

El compromiso y su relación con el propósito 

El compromiso es un factor clave que permite a las personas lograr sus metas y formar su vida.  

Las personas tienen propósitos a nivel comunidad, familia y organización; en cada uno de ellos desempeñan un rol con el cual plantean una visión y las metas que desean alcanzar. 

Si a nivel organización el propósito de cada persona está alineado con las metas que en la empresa puede lograr existirá el compromiso porque está conectando con la organización, se está creando el vínculo afectivo del que hablábamos antes.  

Pero también existen los escenarios donde no se desarrolla el compromiso desde el propósito, para lo cual es importante conocer este modelo que considera el compromiso y satisfacción para obtener estos cuadrantes: 

• Apóstol: alto compromiso y alta satisfacción. Ejemplo a seguir, modelo, que puede contagiar a favor. 
• Terrorista: bajo compromiso y baja satisfacción. Persona desvinculada, desconectada con la organización y entonces puede contagiar, pero en negativo, es decir, se tóxico.  
• Mercenario: alta satisfacción y bajo compromiso. Gente que da solo si recibe a cambio, por lo que, si recibe una mejor oferta sin dudarlo se irá.  
• Rehén: alto compromiso y baja satisfacción. Hay que entender por qué llegó ahí.   

Peter Druker dice que “a menos que se haga un compromiso, solo hay promesas y esperanzas… pero no planes”. 

¿Cómo se desarrolla el compromiso de los colaboradores? 

Y entonces, ante la problemática de falta de compromiso en una organización, es necesario plantear estrategias para su desarrollo. 

Desarrollar compromiso contando con herramientas como un diagnóstico de clima laboral puede dar resultados, sin embargo, antes de ello, es necesario poder describir la problemática, pues el compromiso como hemos mencionado puede darse a nivel individual, local u organizacional y cada uno de ellos requiere intervenciones distintas.  

Además, se debe realizar un análisis para comprender el propósito que hace comprender cuál es el compromiso que desea la organización y las consecuencias de no contar con él. 

Esto requiere revisar el “por qué”, conocer el pasado de la organización y su causa; después el “para qué” que nos habla del futuro y la consecuencia y finalmente el “para quién” donde se encuentra la trascendencia, donde la persona conecta no solo con lo que hace en la organización sino eso como trasciende para la organización y hacia el exterior.  

Contando con ello, es momento de utilizar el modelo de investigación, donde a través de preguntas a gente clave se puedan identificar las causas y las acciones desde su perspectiva, es decir, qué debería seguir haciéndose, qué se debe hacer y qué se debe dejar de hacer. 

Ahora es momento de diseñar el diagnóstico de clima organizacional alineado a la problemática de compromiso que existe en la organización y con la información obtenida realizar una validación cruzada y modelos multivariados para confirmar relaciones causales.  

Con ello se generan las prioridades de acción por área y niveles de puesto, mecanismos de corresponsabilidad y seguimiento. Y finalmente se pueden evaluar los logros alcanzados.  

Recuerda que cuando se realiza un diagnóstico psicosocial donde se desea evaluar el compromiso organizacional se debe saber qué se está midiendo, el interés que puede tener la gente a nivel transaccional, es decir una relación costo-beneficio lo cual es racional, o a nivel trascendencia, que aquí ya involucra el compromiso vinculando componentes afectivos y motivacionales.  

Como hemos visto, su impacto va desde niveles de rotación, porque la gente se va “a donde le ofrecen más”, a la afectación del clima organizacional, un impacto en la cultura laboral, incluso en el desarrollo de líderes y el desempeño, porque tiene un fuerte vínculo con el logro de las metas. 

Nuestro experto Enrique Torres responde:

¿Qué opciones podríamos tomar para que la gente no se acostumbre a que todo lo haga a cambio de algo?

Jamás pensar que el aumentar las condiciones de primer golpe sea lo que genere compromiso laboral. Primero es cómo organizar una narrativa que fortalezca la cultura y después cuáles son estos elementos que deben aumentar para ser competitivos.

En cuanto a la narrativa, es importante tener cuidado con el mensaje que brindas y el meta texto que se está dando.

Un ejemplo de cómo en una organización son los mismos colaboradores los que generan cuadrantes de mercenarios entre ellos, es el caso de una persona que está dispuesta a irse a otra empresa para obtener un crecimiento profesional importante; el director general al saberlo, investiga a qué puesto va, que en este caso, es una dirección. La resolución fue que se le generara esa misma dirección e igualara el sueldo ofrecido en la misma empresa donde ya está trabajando.

¿Viste lo que pasó? Desde la perspectiva del empleador, ¿qué hizo la organización con respecto a la desvinculación de un colaborador? Y por otro lado, el empleado ¿qué tiene que hacer para obtener un incremento de sueldo?

Igualmente, es necesario saber que no todas las personas se comprometen de la misma forma. En tu equipo habrá alguien muy comprometido, otro que hace lo necesario y otro que si puede, lo evita. Si con tu proceso de selección no obtuviste un equipo de gente altamente comprometida, el resultado es una distribución de diferentes niveles de compromiso laboral. Por cada uno de ellos se tendrá que aprender a trabajar de alguna manera para que esto sea un compromiso laboral colectivo.

Cuando esto lo aplicas en escalas, identificas el porcentaje de cuántos están comprometidos, cuántos están moderadamente comprometidos y cuántos no están comprometidos. De esas personas no comprometidas se evalúa a qué puestos pertenecen, e incluso de qué generación son, para posteriormente trabajar con sensibilización, capacitación y ajustes por insatisfacción de algún tipo de condición que si necesite cambiar.

¿Cómo manejas a un modelo terrorista?

En caso de este modelo, se puede poner como parte de tu evaluación de clima con dos factores o incorporarlo dentro de una evaluación 360. La ventaja de la evaluación 360 es que conoces específicamente quién está siendo percibido como terrorista a comparación de clima organizacional, que solamente lo obtienes por variables categóricas.

Una vez identificado, hay que analizar cuál es la situación que tiene esa persona, cómo y por qué es que llegó a ese punto. Hay casos documentados donde una persona que inició siendo un apóstol muy comprometido, se convirtió en rey y de ahí a terrorista por diferentes detonantes.

Todos conocemos a alguien que tiene un gran compromiso laboral, y al abrirse una oportunidad de desarrollo, no se le da la oportunidad de competir y solo se le pone un jefe. Pasan de ser apóstol a rey por la insatisfacción del proceso. Ahora esta persona tiene que enseñar a su nuevo jefe y en dado caso que la suerte no le favorezca, éste lo maltratará o menos despreciará en el futuro, haciendo que el compromiso desaparezca por completo de nuestro antiguo apóstol. Por ello, es importante no solamente es identificar quién, sino identificar cómo llegó ahí.

Si lo que quieres es rescatar a esa persona, tienes que identificar cuáles son sus elementos de insatisfacción. Plantearte si es conveniente trabajar con esa persona y si es fiable la recuperación de la persona, ya que recordemos que las personas no suelen cambiar por cuatro principales razones (porque no saben, porque no pueden, porque no creen o porque no quieren).

Habría que preguntarnos qué es lo que está buscando, cuál es su objetivo y si está dispuesto a hacer lo necesario. Si no sabe cómo, habrá que formarlo y darle herramientas. Si no cree, tratar de negociar. Pero si no quiere, hoy el tema es responsabilizarnos. Muchas veces concluye con la separación de la persona, de la organización como única resolución sana, para evitar contagiar a los demás.

Jamás hemos aplicado un diagnóstico del clima laboral, ¿es recomendable comenzar por identificar el nivel de compromiso laboral?

Lo ideal es plantear cuáles son las problemáticas de negocio, las prioritarias en este momento para tu empresa, una vez teniéndolas, se puede armar tu estrategia de clima.

¿Por qué? Si lo armas de esta manera, realizas un buen diagnóstico de clima y a su vez, implementas buenas acciones de clima, eso va a impactar en resultados.

Un consejo, pregúntate tú como RH, ¿qué elementos considerarías importantes incluir para resolver problemas de negocios? Notas de blog, ebooks, webinars, hay mucha información de dónde obtener un panorama más amplio.

¿Cuánto tiempo se lleva el acompañamiento para planear este 2022?

Nuestro proceso de «Clima organizacional en acción» , es muy práctico y rápido.

Todo comienza con las entrevistas con gente clave. Obtenemos la propuesta de los factores para abordar de acuerdo a las problemáticas que tu gente clave determina.

Junto con ustedes, se define cuáles son los puntos a trabajar, ajustes finales y la aplicación en línea empieza con herramientas automatizadas.

Finalmente el informe es un análisis completo de los resultados.

En total, se habla de cuatro o cinco semanas aproximadamente para tener el resultado.

A partir de ahí, comienza el proceso donde hay un acompañamiento de las acciones que proponemos y que decidiste implementar, o se puede trabajar un monitoreo de como va la metodología.